「継ぐ人」を「特別扱い」するということには、以下の4つの要素が含まれるのが理想であると私は考えています。
A)現場で汗をかく
B)辺境で成功する
C)全社を俯瞰する
D)主力事業の指揮をとる
今回は、3番目の「全社を俯瞰する」についてご説明します。
「継ぐ人」は、早いうちから経営者の視点に立って物事を考えられるようになることを心がけなければなりません。入口として現場で汗をかく際にも、単に現場仕事に熟達することだけが目的ではなく、目線をあげて改善の可能性を模索するべきであると前々回に申し上げたのは、このことが背景にあります。
「継ぐ人」が意識を高く持つことができるのであれば、どんな部署にいても全社的な視座で考えることは可能でしょう。しかし、どうせなら、否応無しに会社全体に目配りせざるを得ないポジションに一定期間置いてしまう方が効果が期待できると私は考えます。
以下では、
1)「辺境」が先か、「全社俯瞰」が先か
2)何を身につけるのか
3)どのような部署が望ましいか
4)どれくらいの期間を設定するか
についてご案内することにいたします。
1)「辺境」が先か、「全社俯瞰」が先か
第三節の冒頭で、場合によっては「全社俯瞰」が「辺境」よりも先に来ることもありうると申し上げました。それは主として、「継ぐ人」が若く、しかも「他人の飯を食う」期間も短かった場合です。このように、現場経験はつつがなく終えたものの、「辺境」のマネジメントポジションに投入するには不安が残るときには、「譲る人」に近い全社を俯瞰するポジションに置いて、経営判断を観察しつつ学んでもらうのがよいでしょう。あるいは、その間に経営大学院等に通わせるのも一案かと思います。そして、「譲る人」の目から見て、まあ大丈夫かと思える程度になったら、「辺境」に投入するのです。
とはいえ、私が考える王道では「辺境」が先です。「辺境」で成功体験を得た上で全社を俯瞰する方が学びが大きいからです。
2)何を身につけるのか
私は身につけるべきことは二つあると考えています。ひとつは、会社が営んでいる事業の全体感、つぎに、その会社が社内外からどのように見られているかを理解すること、そして「譲る人」の経営哲学を理解すること。
a) 事業の全体感
そもそもどのようなニーズに向けて、どのようなビジネスモデルを展開しているのかを、一歩引いて見つめます。現場や辺境から見えていたのと異なる景色がそこにはあるはずです。強みと弱みについても考えてみるべきです。
そしてもうひとつ。「いま、やっていないこと」にも目を向けることが大切です。「やる必要がないこと」のことを言っているのではありません。「やっていてもおかしくはないのに、やっていないこと」が見えてくるかと思います。それが、自分が継いだ後に事業展開を考える上でのヒントになるはずです。
複数の事業を展開している場合には、全体感を持つことはさらに重要になります。どんな領域をカバーしているかを把握することはもちろん、それぞれの事業の相互関係がどうなっているのか、歴史的経緯を含めて理解しなければなりません。ここは将来も他人任せにはできないポイントです。
b) その会社が社内外からどのように見られているのか
社内の人は、基本的には自分の会社のことしか見えていないのだと考えるべきです。私の個人的な経験で恐縮ですが、就職して1年ちょっとが経過したタイミングでクラス会に出席した際に、みんなそれぞれの会社のコトバで話すようになっていて、なんとも可笑しかったことを思い出します。会社に適応していく一方で、その外の世界のことがわからなくなっていくものなのです。
企業の社会的責任が云々される現代では、経営者は外部の視線に対しても敏感であるべきです。いずれ訪れる承継に備えて、社外の目に気を配る意識を身につけることは非常に大切だと言えるでしょう。
社員が会社についてどう考えているのかについても、意識を向ける必要があります。経営者についてどう考えているかではなくて、会社についてどう考えているのか。 言葉を換えれば、社員の目線からの社風はどのようなものなのかを把握しておくべきです。それも、「継ぐ人」がまだ若いうちに。社長の座を継いでからは、社員の気持に触れることは難しくなります。
c) 「譲る人」の経営哲学を理解する
ここでいう経営哲学とは、なにも高尚なものではなくて、「譲る人」が何に重きを置いて経営しているのか、ということです。経営理念を理解するのとはちょっと異なります。理念が「譲る人」によってどのように咀嚼され、具体的な施策に反映しているのかを観察し、考えるのです。当然ながら、自分だったらどうするのかと自問することになります。このことが、いずれ真の意味で経営理念を継承することにつながります。
3)どのような部署が望ましいか
社内の各部門と繋がりがあり、かつ「譲る人」とコミュニケーションが取りやすいことが条件となります。ごく一般的には、経営企画部が候補となります。広報・IR部門というのも良いでしょう。
できればその部門のトップであることが望ましいと私は考えています。部門のNo.2だと、ギリギリのところで自分事にならなくなる恐れがあるからです。「譲る人」から見て不安である場合には、自ら助言を惜しまないことが大切です。「継ぐ人」にとってはそれが貴重な学びとなります。有能な補佐役を付けてもよいのですが、あくまでも補佐役として支えるタイプの人材に限るべきです。いわゆる「お目付役」は、この場合には全く相応しくありません。
4)どれくらいの期間を設定するか
例外的に「全社俯瞰」を「辺境」の前に経験させる場合には、原則1年。長くて2年。これだけの時間があれば、このあと「辺境」で何をすべきか理解できるはずです。
「辺境」を経験している場合(私の考えるところの王道ですね)、その会社が単一事業であるのか、あるいは複数の事業を運営しているのかによって期間は変わってきます。継ぐべき会社の規模によって話が違ってくることは百も承知の上で、ざっくり申し上げます。
単一事業の場合には、2年。3年めに入ると、良くも悪くも慣れてしまい、新しい学びは少なくなってきます。次の「D)主力事業の指揮をとる」に移行すべきでしょう。
複数の事業を展開している場合には、もう少し期間は長くなります。それでも3年を最長と考えるべきでしょう。短すぎると感じる向きもおありかと思いますが、「辺境」での事業経験があるので、勘所を押さえることができるはずです。目的は「全体感」を得ることであって、全ての事業内容に精通することではありません。そのためにも時間が長すぎるのは却ってマイナスであると私は考えています。
次回は D)主力事業の指揮をとる についてご説明します。「継ぐ人」が社内で後継者としての地位を確立するために必要不可欠なステップですが、それだけに「譲る人」、「継ぐ人」のそれぞれにとって気をつけるべき点があります。ご期待ください。