第三章第三節　「特別扱い」とは〜その１「現場で汗をかく」

「継ぐ人」を「特別扱い」するということは、特別なキャリアパスを設計するということに他なりません。そこには次の４つの要素が含まれるのが理想であると私は考えています。

順番としてはA→B→C→Dがおすすめです。「継ぐ人」の入社前のキャリア、あるいは年齢によっては、A→C→B→Dでも良いでしょうね。

事業承継に時間の余裕がなく、かつ「継ぐ人」の力量が社内で認められている場合には、BとCを飛ばすこともあり得るかと思います。（ただし、リスクは高くなりますが。）「譲る人」と二人三脚でDをこなすのも、無いわけではないでしょう。しかし、４つの要素の中で、絶対に欠かしてはならないのはAです。

A）現場で汗をかく

「継ぐ人」が現場仕事を実際に体験することの目的は２つあります。それは、社員から後継者の資格有りと認められること、そして、自分が継ぐ事業を肌感覚で知ること。

この２つの目的を達成するためには、どうすればよいのでしょうか。

の３つに分解して、ご説明しましょう。

１）どの現場に入るのか

社員から認められるためには、いわゆる「キツい現場」でなければなりません。社員の誰もが「キツい」と認める現場で頑張る姿を見せることで、社員は一目置いてくれるのです。したがって、社員が「楽な現場」とみなしている部署に配属することは絶対に避けるべきです。「継ぐ人」を不当に甘やかしていると受け止められるからです。

さらに言えば、単に「キツい」現場であるだけでは不十分です。その会社の本業から離れた現場であるとしたら、「継ぐ人」の現場での苦労に社員が共感しにくいからです。したがって、できるだけ本流に近い現場であることが望ましいということになります。

「譲る人」が気をつけるべきこと

繰り返しになりますが、「継ぐ人」を、本流、あるいはできるだけ本流に近い、「キツい現場」に配属すべきです。

その際には、「継ぐ人」に対して、その現場にまず配属することの意義と期待を十分に説明した上で、双方が納得づくの上で最終決定することが大切です。「継ぐ人」が首を傾げながら現場に入るようなことは、絶対にあってはなりません。

「継ぐ人」が気をつけるべきこと

継ぐべき会社に入ることが決まった時点で、自ら「キツい現場」に入ることを志願すべきです。「譲る人」に自分のやる気をアピールできますし、なんと言っても現場を知っていると知らないとでは、のちのち社内での発言の説得力が違ってきます。とりわけ、「継ぐ人」が婿である場合、積極的に現場を志願する姿勢を見せることは、決定的に重要です。

現場に配属されたら、もちろん実務をマスターしなければなりませんが、それだけでは十分ではありません。「譲る人」の期待を上回る成果を示す必要があるのです。業務内容を吟味した上で、改善提案をまとめることは、そのための有力な手段です。目線を上げて業務に取り組みましょう。

ただし、改善提案をまとめるにあたって気をつけなければならないのは、そのタイミングです。現場仕事を完全にこなせるようになったと周囲から認められるまで、待つべきです。そうでないと、提案に説得力が伴いません。悪くすると、周囲から、「よくわからないくせに。自分が楽をしたいだけじゃないの？」と不信感を抱かれてしまいます。

身を粉にして現場仕事に励んでいると、周囲の人が段々と心を開いてくれるようになります。現場の人たちの期待、不安、不満に耳を傾けましょう。将来、経営する上での大切な糧となります。また、周囲との良い人間関係が構築できれば、次第に業務改善のアイディアなどを出してくれるようになるはずです。彼らも、いずれ自分たちの案を経営に反映してくれるのではという期待を持つようになるからです。それらをまとめましょう。ただし、現場目線だけでなく、全社的な観点を取り入れて。そうでないと単なる部分最適を目指す案になってしまいますから。

２）どれくらいの期間が必要なのか

現場仕事の種類にもよりますが、私は満２年が目安であると考えています。３年めに入ると良い意味でも悪い意味でも慣れてしまうため、費用対効果は下がります。

仕事に季節性がある場合には、最低でワンサイクル。できれば２サイクル。そうすると説得力のある改善提案をまとめることができるでしょう。

「譲る人」が気をつけるべきこと

最初から期間を明示することが重要です。「キツい現場」の場合、いつまで頑張れば良いかわからないと、最悪の場合には「継ぐ人」が疑心暗鬼に陥り、心が折れてしまいかねないからです。

「継ぐ人」がどれくらいの間現場にいるのかについては、その現場の人々が知るようにした方が良いでしょう。周囲の人々も、何をどのタイミングで教えるのか算段が立てやすくなります。

「継ぐ人」が気をつけるべきこと

与えられた期間は現場仕事をマスターするためだけの時間ではなく、周囲の人々に認められ、さらにはその現場の改善案をまとめるための時間だと認識した上で、自分なりのプランを立てなければなりません。

そのプランについて、いちいち「譲る人」にお伺いを立てる必要はありません。却って「頼りないやつ」とがっかりされるだけです。自分の胸のうちに秘めて、黙々とこなしていけばよいのです。そうすると、周囲から「譲る人」に話が伝わり、「譲る人」から「どうしているんだ？」と問われる機会が訪れるはずです。その際に説明し、双方の期待値をすり合わせればよいのです。もちろん、言うまでもありませんが、大言壮語は禁物です。「継ぐ人」としての資質に疑問をもたれかねませんから。

事例：相模屋食料株式会社

例外となる場合についてご説明する前に、事例をご紹介しましょう。相模屋食料株式会社は、群馬県前橋市に本社を置く、お豆腐メーカーです。売上高は３２７億円（２０２１年度）。ガンダムにちなんだ「ザクとうふ」がマスコミに取り上げられたことがありますので、ご記憶の方もおられるかもしれません。

現社長の鳥越淳司さんは創業者である江原寛一氏の三女のお婿さん。雪印乳業の営業マンだったのですが、２９歳で奥さんの実家の家業に入ることを決断しました。社長に就任したのは２００７年。入社後１５年間で売上高を７倍に伸ばす高成長を成し遂げています。

鳥越社長と江原会長のインタビューが「星野佳路と考えるファミリービジネスの教科書」（日経BP社）に掲載されていますので、そこから引用してご紹介します。

創業者には男の子がいなくて、三女を後継者として定め、まずは相模屋食料の営業ウーマンとして育成していました。同じスーパーに雪印の営業マンとして通っていた鳥越さんと親しくなり、結婚に至ったのですが、その際に創業者から後継者として入社しないかと誘われたそうです。

そして、入社に際して、製造現場の作業員として入ることを自ら志願しました。

鳥越氏は２年間、毎日午前１時から製造ラインに入り、豆腐作りを１から学ぶこととなりました。

「譲る人」である江原氏は、当初は半信半疑でした。

ところが、鳥越氏の現場での働きぶりについての報告を受け、大いに認識を改めることになりました。

２年の現場経験を経て、鳥越氏が社内で「継ぐ人」として十分に認められたと判断した江原氏は、満を持して鳥越氏を彼の強みである営業に投入しました。

入社５年目で社長にするの早いという声もあったとのことです。しかし、この時点で売上高はまだ６０億円強の規模であったこと、そして江原氏が６６歳であったことを考えると、会長/社長の並走期間が必要なことを考えれば、妥当な判断であったと思います。

３）例外の場合

例外といっても、「継ぐ人」が現場を経験しなくてもよい場合がある、という意味の例外ではありません。

むしろその逆で、ある種の手工芸的な業界において、当主が職人を束ねる立場にある場合、現場体験は入口であるにとどまらず、現場で卓越した技芸を身につけることが必要不可欠であるという意味です。

ファミリービジネスの場合、その現場体験（「修行」といってもよいかもしれませんね）は幼少時から始まることも珍しくありません。

和菓子業界での関西の雄である「たねや」の四代目、山本昌仁氏の例をみてみましょう。（以下は、山本昌仁著「近江商人の哲学〜「たねや」に学ぶ商いの基本」講談社現代新書　からの引用です。）

山本氏の現場体験は、物心つく前からスタートしました。

山本氏は高校卒業後、「他人の飯を食う」ために、人間国宝の菓子職人に弟子入りし、鞄持ちからスタートします。そして全国菓子大博覧会で史上最年少で名誉総裁書を獲得するほど腕を上げた山本氏を、お父様である三代目社長は、ヒラ社員として「キツイ」、しかも本流の製造現場に配属しました。

６年後、三代目当主は山本氏を餡場から引き上げ、新設したセールスプロモーション室の室長に任命しました。十年かかると言われる技芸を五年で身につけたことを見極め、押しも押されもしない後継者として認めたということでしょう。もし餡場でくじけていたら、山本氏の四代目への道は、かなり厳しいものになったであろうことは想像できますよね。