第四章第三節　並走プロセスの設計

並走プロセスの設計とは、

ことに他なりません。

当然ながら、それぞれの会社の個性によって設計は変わります。そこにコンサルタントとしての私の仕事の余地があるわけですが、もちろん原則というべきものは存在します。ここでは次の枠組みでご説明しましょう。

１）どれだけの時間をかけるべきか

「継ぐ人」の準備がどれだけ整っているのかによりますが、私は３年をお勧めしています。短縮するとして２年。３年を超える期間を設定することには賛成しません。

並走期間を置かずにスパッと退かれる方ももちろんいらっしゃいますし、世の中はその潔さを称賛するのが常です。しかし私は、それはちょっと無責任ではないかと思います。

３年のうち、最初の２年は「譲る人」と「継ぐ人」が経営を分担します。この間に段階的に「継ぐ人」の担当する範囲を広げていき、３年目がスタートする時点で「継ぐ人」が経営のすべてを管掌します。３年目の１年間、「譲る人」はできるだけ手を出さずに見守りつ、退いた後の自分の道を固めなければなりません。

万が一、「継ぐ人」が経営の任に耐えないと判断される場合には、「譲る人」が再び経営のイニシアチブを執ることになります。自らが社長に復帰するか、代役を起用して後見するのか、それもこの３年で決めることになります。

２）何を、どのように移譲するのか

まず並走期間のスタート時点での役割分担を決めます。実際によく行われているのは、「譲る人」(会長)が海外事業を担当し、国内を「継ぐ人」に任せるという　パターンですね。「継ぐ人」が社長になりたてのころは、慣れないこともあってとにかく忙しいので、この役割分担は私もおすすめしています。ただし、これだけではざっくりしすぎていて、社員は困ってしまいます。もう一段具体的に定める必要があるのです。

私は次の３つの切り口で考えることをおすすめしています。

社内会議の主催権

誰の名前で会議を招集するのか、ということです。社員からみれば、誰が実際に権力を持っているのかがはっきりとわかるポイントです。

まず、重要な社内会議をリストアップします。１年目の最初の時点では、それらのほとんどの主催権を「譲る人」が持っているはずです。「譲る人」と「継ぐ人」が話し合って、どれを「継ぐ人」に任せるのかを握ります。１年目が終わる時点で、「継ぐ人」の主催権を増やします。３年目に入る時には、継ぐ人」へすべて譲るのが理想的です。「譲る人」に残すとしても、それは必要最小限にとどめるべきです。

ここで生じるのが、いわゆる「オブザーバー参加」という選択肢です。主催権は社長に譲るが、会長はオブザーバーとして参加するカタチについてどう考えるかということですね。

「譲る人」が心配する気持はよくわかりますが、これはやめたほうがよいでしょう。それまで社内の全権を握ってきた「譲る人」が、会議の間、ひとことも言わずにいることなど、まず無理な相談です。いったん発言してしまえば、社員は「継ぐ人」ではなく「譲る人」に忖度してしまうのは当然の帰結です。

「継ぐ人」にとっても、せっかく会議をリードする機会を得たのに「譲る人」の顔色をうかがわければならないとしたら、不満がつのるばかりですし、場合によっては依存心を助長することにもなりかねません。

「オブザーバー参加」は悪手です。そもそも、いままで「譲る人」が主催していた会議を「継ぐ人」が引き継ぎ、「譲る人」がぴたっと出席しなくなることが、社員にとっては事業承継が進んでいることを示す証となるのです。

決裁権

会社にとって重大な案件は取締役会の議決事項になっているでしょうから、取締役会が決裁権を持っているということができます。しかし、それはあくまでも形式上の話。ここで問題にしているのは、実質的に誰が最終的に決めるのか、ということです。多くの場合、稟議書で誰が最後にハンコを押すようになっているかによって社内に示されます。

とある会社では、取締役を退いている「名誉会長」が稟議書の終点になっていました。社員がこれを見てどう思うか、容易に想像がつきますよね。

この決裁権の移譲についてやるべきことは、社内会議の主催権の場合と同じです。１年目、2年目、３年目の初めに、「譲る人」と「継ぐ人」が握って、段階的に移していきます。その際、もちろん主催権の移譲と平仄を合わせることにご留意ください。

社外団体でのポジション

業界団体の役員などの、会社を代表して就任するポジションのことです。ファミリービジネスは一般に地域との関わりが強いので、各種の後援会的な組織での役職が加わってきます。こういったポジションも段階的に「譲る人」から「継ぐ人」へと引き継ぐわけですが、社内会議の主催権、決裁権の場合とはちょっと事情が異なります。

社内会議の主催権と決裁権については、できるだけ早くに「継ぐ人」に移譲することを心がけるべきですが、社外団体でのポジションの引き継ぎに関しては、遅らせるほうが望ましいと私は考えています。というのは、並走期間の間、「継ぐ人」にはできる限り社業に集中してもらいたいからです。

したがって、社外団体でのポジションを「継ぐ人」に譲るのは、並走期間が終わった時点でよいでしょう。その際、社外ポジションの整理も断行すべきです。「世代交代」は不要な縁を切る好機でもあります。

「譲る人」が会社から完全に退き、業界団体等の社外でのポジションを「継ぐ人」に譲ることは、社内外に事業承継の完了を宣言するのと同じ意義があります。ただし、例外があります。ファミリービジネスならではとも言うべき、「地域の長老」としてのポジションです。これは、むしろ「譲る人」に続けてもらうべきでしょうね。地域社会への貢献にもなりますし。