元永 徹司 「譲る人」が会長に退き、社長に昇格した「継ぐ人」と並走する期間は事業承継の山場です。ここでの難しさについて、前々回は「譲る人」の立場から、前回は「継ぐ人」の立場から、ご説明しました。今回は、否応なしに巻き込まれる社員の立場から、なぜ難しいのかをご案内します。この点を理解した上で社員の動揺を防ぐことは、非常に重要だからです。
難しい理由
いろいろありますが、大きなものは３つです。
１）そもそも未経験
２）「二頭制」への戸惑い
３）経営幹部の世代交代を伴う
順番に解説しましょう。
１）そもそも未経験
ファミリービジネス以外の会社の場合、だいたい４〜６年毎に社長が交代します。（なかには長期政権化することもありますが… ）ところがファミリービジネスだと、たいていが親から子への承継になるため、親が急逝する等の場合を除けば、概ね３０年に一度という頻度になります。ということは、ほとんどの社員にとって、会社員人生で初めて経験する社長交代ということになるわけです。一体どうなるんだろうかと不安になるのは当然のことでしょう。
実務面でも、「わからないことだらけ」という状態に陥ります。私が存じ上げているファミリービジネス企業では、間接部門に前回の社長交代を経験した人がひとりもおらず、社長交代に際して、手分けして他社に聞きに走るという事態になりました。
２）「二頭制」への戸惑い
いままでは社長に判断を仰げばよかったのに、会長と社長が並び立つようになると、当然ながら社員は戸惑います。並走期間は段階的に「譲る人」から「継ぐ人」への権限移譲が進みますから、この間までは会長に決裁してもらっていたことが、社長決裁に変わるようなことが多々発生します。社内での情報共有がきちんとできていないと混乱を招くだけでなく、社員は安全のために会長と社長の双方に話を通すようになるため、非常に煩瑣になります。
「継ぐ人」がいわゆる婿養子である場合、この戸惑いはさらに大きくなります。「継ぐ人」が実の息子か娘であれば、以前から社員と何らかの接点があり、人となりについて多少の理解があるかと思います。が、婿養子の場合、社員にとっては「未知との遭遇」であるため、どうしても「譲る人」に傾斜しがちです。（「保険をかける」という意味もありますしね。）
３）経営幹部の世代交代を伴う
経営者が３０歳近く若返るわけですから、経営幹部も世代交代するのだろうと社員は予想します。「譲る人」と年齢が近い社員はそれなりに覚悟があるでしょうし、「継ぐ人」よりも若い社員にとっては、言ってみれば他人事です。しかし、「譲る人」と「継ぐ人」の間の年齢層の経営幹部の目には、自分の将来を左右する危機と映ったとしても無理はありません。「譲る人」が事前に周到な準備をしていないと、社員を疑心暗鬼の状態に置くことになり、きわめて危険です。
難しさを克服するためには
社員にとっての難しさを克服するとは、つまりは並走期間に生じる社員の不安に対処するということです。この点が、案外軽視されがちなので、気をつけなければなりません。
本来、人間は変化を好まない動物です。肌感覚で言うと、８割の人は本音ベースでは今のままが良いと思っているものです。そういう人々にとって、未経験である社長交代は不安の種以外の何者でもありません。ところが経営者は多くの場合、むしろ変化を厭わない２割の方に属しますから、社員が不安を胸中に秘めていることに気づきにくいですし、気づいたとしても、たいしたことはないと思ってしまいます。その結果、対策が後手に回りがちです。
さて、その不安をマネジメントするためには、どうすれば良いのでしょうか。このあたりについては事業承継プロセスの一環として次の章で詳述する予定ですので、ここではポイントのみご案内します。
１）事業承継の進展状況を社員に共有する
２）経営幹部に対しては、「譲る人」が個別に伝える
１）事業承継の進展状況を社員に共有する
まあ、こう言うのは簡単ですが、実際には難しい。まさか説明会を開くわけにもいきませんしね。
まず、「譲る人」が全体のスケジュール感を明示することが大切です。「⚪︎⚪︎年の株主総会を以て私は会長から退き、この会社から離れる」といったように。スケジュールが遅れると格好悪いので公表したくないという意見もあるでしょうけれど、その場合には堂々と修正すべきです。
つぎに行うべきことは、各種の意思決定の会議の主催者、および稟議の決裁権者が誰であるかを明示することです。社員にとっては、各種会議の主催者、稟議の決裁権者が「譲る人」から「継ぐ人」へ移行していくことが、事業承継の進展に他ならないからです。この移行については、逐一、社内に周知する必要があります。ここで手を抜いてはいけません。
２）経営幹部に対しては、「譲る人」が個別に伝える
基本的に日本の会社では社員の意識がまだまだ年功序列的ですので、それを踏まえて、伝える対象となる経営幹部を、A「譲る人」と同世代、B「譲る人」と「継ぐ人」の中間世代、C「継ぐ人」と同世代か、それ以下、の３つに分けます。
Cについては、とりあえず放っておいてよいでしょう。この人たちのモチベーションは、「継ぐ人」が承継プロセスを完了した後に取り組むべき課題です。
Aに関しては、これは「譲る人」の仕事になるのですが、「会社に残って「継ぐ人」を支える人」と「「譲る人」と一緒に辞めてもらう人」の２つに分けます。前者については、「譲る人」と「継ぐ人」の二人で会って、伝えるべきです。「継ぐ人」が同席するのは、いわば保証のためです。後者については、「譲る人」が単独で伝えます。辞めることに納得してもらうまでが、「譲る人」の仕事です。
Bのうち、将来を期待する人たちについては、「譲る人」と「継ぐ人」が二人で会うべきです。もちろん事前に、誰を選ぶのか、二人で握っておかなければなりません。そうすることによって、有為の人材が疑心暗鬼に陥った末に社外に流出することを防ぎます。Bを構成するその他の人については、「継ぐ人」が時間を見つけて適宜会っていけば良いでしょう。
当初の構想では、次の第三節では「どれくらいの年数をかけるべきか」と題して時系列を追って並走プロセスについてご説明する予定でした。しかし、それだとちょっと焦点がボケてしまいますので、第三節のタイトルを「並走プロセスの設計」に変更し、その勘所について具体的に述べることといたします。お楽しみに。