第四章第三節～リスク回避の仕組み(1)

並走期間とは、そもそも不安定な期間です。これを乗り切るためには、社内外に対して、「譲る人」と「継ぐ人」が一枚岩であることを示されなくてはなりません。誰でもこのことを頭ではわかっています。しかし、実際にはそう簡単なことではありません。並走プロセスをきちんと設計できたとして、次にすべきことはリスク管理の仕組みを整えることです。その目的は二つ。「譲る人」と「継ぐ人」の間の相互不信の芽を摘むこと、そしてお互いの期待値を擦り合わせることです。

相互不信の芽を摘む

ファミリービジネスでは、多くの場合、「譲る人」と「継ぐ人」は親子ですから、並走期間に至るまで、長い時間をともに過ごしているはずです。しかし、残念ながら互いに深く理解し合っているとは言えません。たいていの場合、「譲る人」は仕事が忙しくて家庭に時間をかけることができていません。一方、「継ぐ人」は、「譲る人」の会社に入ってはじめて、経営者としての姿を目の当たりにします。真の意味での相互理解は、そこから始まるのです。

典型的な事例をご紹介しましょう。語るのはスノーピークの「継ぐ人」であった山井梨沙さんです。(山井梨沙「経営は焚き火のように」から引用します。)

並走期間に入ると、お互いに「こういう側面があったのか」と気づくことになります。もっと言えば、そういった「気づき」の連続になるはずです。「気づき」の内容は、プラスなこともあり、マイナスなこともあるでしょう。「気づき」に基づいて承継プロセスを適宜修正していけばよいのですが、なんとしても避けなければならないのは、誤解によって相互不信が芽生え、それがコミュニケーション不足によって助長されてしまうことです。相互不信が疑心暗鬼を招けば、事業承継を瓦解させることにもなりかねません。

だったら気をつければよいではないかとなりがちですが、事はそんなに簡単ではありません。「仕組み」によって対応することで、万全を期さなければならないのです。

お互いの期待値を擦り合わせる

相互不信と並んで事業承継を瓦解させかねないのは、「譲る人」と「継ぐ人」の間の、期待値のズレです。このズレは、以下の二つの理由によって、構造的に発生してしまうため、非常に厄介です。実務家として言わせていただけば、ズレが発生しないようにするのではなく、発生することを当然の前提として、それをうまくマネージすることに頭と労力を使うほうが生産的です。

時間感覚の違い

「譲る人」にとって残された時間は短く、「継ぐ人」にとって、これからの時間はたっぷりあります。これは冷厳な事実です。したがって、並走期間の3年間に達成されるべきことのレベル感について、かなりな違いが生じる恐れがあります。

「譲る人」は並走期間の間に「継ぐ人」が経営者として自分に近いレベルまで成長することを期待してしまいます。日清食品の創業者の安藤百福氏からの「継ぐ人」であった安藤宏基氏は、次のように語っています。

安藤百福氏の強烈な個性を割り引く必要があるとはいえ、「創業者」を「譲る人」に、「二代目」を「継ぐ人」に読み替えると、多くの事業承継にあてはまることは、明らかです

ちなみに、「カップヌードルをぶっつぶせ！」は創業者と二代目の関係の複雑さを余すところなく描いていて、あらゆる　「継ぐ人」にとって必読の名著です。

一方、「継ぐ人」にとって並走期間は、単独飛行するためのための仕上げの期間です。「継ぐ人」は「譲る人」を尊敬しつつも、自分が考える課題、これから自分のやり方で解決していきたいと考えています。そしてそのことに「譲る人」の理解と後ろ盾が欲しいとも。

親にとって、子供はいつまでも子供

親にとって、子供はいつまでたっても子供です。これは洋の東西を問いません。親にしてみれば、こいつは大丈夫かと言う思いは常にあります。

子供としては、当然ながら、いつまでも子供扱いしないでほしいという不満があります。

他愛ない話に聞こえるかもしれませんが、ここにも期待値のズレが生じる可能性があるのです。

相互不信の芽を摘むこと、そしてお互いの期待値を擦り合わせること。一見すると、コミュニケーションをきちんと確保すればよいではないかとなりがちです。しかし、事はそんなに簡単ではありません。「仕組み」によって対応することで、万全を期さなければならないのです。