ファミリービジネスにおける後継者の育て方(2)〜会社に戻した後の処遇

前編で後継者には「よその飯」を食べさせるべきであると申し上げました。さて今回は後継者を戻す際にどうすべきかについてご説明いたしましょう。ポイントは、敢えて特別扱いするということです。

 

後継者に「よその飯」を食べさせたら、いよいよ自社に戻すという段取りになります。 準備を積んできた後継者を呼び戻すに際しては、どのようなポジションからスタートさせるべきでしょうか?

この点については、案外、保守的な事例が多いように思います。つまり、年相応な役職を与えるというパターンです。

おそらくは周囲との軋轢を生まないようにとの配慮なのでしょうけれど、私はこのやり方には大反対です。 私は、後継者は明確に特別扱いすべきであると考えているのです。

社内外の目に配慮などせず、次期経営者として後継者にどのような準備をさせるべきかを考えるべきです。

では、後継者にとって必要な準備とは何でしょうか。 欲を言えば切りがないのですが、私は以下の2つに絞り込めるのではないかと考えています。

1)中核事業経験
2)全体観

順番にご説明しましょう。

中核事業経験

中核事業とは、その会社が拠って立つ事業とお考えください。 ここでのビジネスモデルを深く理解し、実際にビジネスを回したという経験は、後継者にとって必須と言えるでしょう。

また、どの会社でも中核事業部門には優れた人材が集められている筈です。 自社の将来を担う人材と一緒に仕事をして、彼らが何を考えているかを知り、キーマンたちの能力や考え方の傾向を見極めることは非常に大切です。

複数の事業を持たず、単一事業で勝負している会社の場合には、そのキモになっている部門とお考えいただけば結構です。

営業力が売りの会社であれば、営業部門、製品開発力で勝負している会社であれば、R&D部門といったように。

全体観

全体観とは、文字通り会社全体を見渡す高い視点を持つということです。

部分最適に陥ることなく常に全体最適を考える視座を得ることが、後継者にとって必須であるという点に異論は無いでしょう。

全体観を身に付けるのに適切な仕事としてまず挙げられるのは、経営企画部門の責任者です。 社長の戦略構想を経営計画に落としこみ、社内の利害調整を進めながら最適な資源配分を実現するわけですから、後継者にとっては極めて意義があり、同時に試金石でもある仕事です。

創業者の存在感が大きすぎて、経営企画部の仕事が単なる社内調整だけになっているような場合(実は、よくあるケースだったりするのですが)には、社長室長というのも一案です。

これはカバン持ちの高級版のようなイメージです。 可能な限り創業者に帯同して経営判断の現場に居合わせ、その背景とロジックを実地で見聞することが目的です。

時として、二人だけの場であれば、創業者の判断に異を唱えて議論するのもよいと思います。 (もちろん、他の社員が同席する場ではお勧めいたしません。)

もうひとつ、全体観を身に付けるのに適した仕事は、広報の責任者です。

社外に対して自社の価値を訴えることを通じて、自社についての理解を深めることが出来ますし、同時に社外のステークホルダーが自社をどう見ているのかを学ぶこともできます。

社内広報の場では、社員にわかりやすいように経営の方針を伝える工夫をこらすことになりますが、これは経営者になる上で、とても重要な経験となるでしょう。

同じような意味で、IRを担当させるという選択肢もあります。 ただ、私はあまりお奨めしません。 機関投資家の影響を受けすぎるのは考えものであると思うからです。

たしかに株主は重要なステークホルダーではありますが、ファミリービジネスにとって何よりも重要な存在ではないでしょう。 また、後継者がIRの責任者ということになると、証券会社に甘やかされてしまう危惧もありますよね。

どちらが先か

さて、中核事業体験と全体観の体得が必要と申し上げてきましたが、順番として、どちらが先に来るべきなのでしょうか?

そして、中核事業に投入すべきといっても、どんなポジションに付けるべきなのでしょうか? これらの問いについての解答は、ひとつではありません。

後継者が社外でどれくらいの経験を積んで来たかということと、その後継者の個性を見据えて、判断すべきです。

あくまでも一般論ではありますが、後継者が若くて、社外で管理職を経験していない場合には、広報からスタートさせるのがお奨めです。

広報は社内のどんな部門にも入っていくことができますから、後継者が社内に「顔を売る」のにも好都合です。

広報を2〜3年やってもらった上で社長室長あるいは経営企画部門の責任者に転じて、経営者との接点を増やしていきます。

社内の状況を把握し、創業経営者の経営姿勢を十分に学んだ段階で、中核事業部門のトップに就けばよいのです。

後継者が外の修業先で管理職クラスまで勤め上げている場合には、すぐに中核事業部門に配属することをお勧めします。

といっても、いきなり部門長というのには流石に無理があるので、1年ないし2年は「部門長代理」のようなポジションに就いて、事業内容を掌握してもらいます。 この期間は最長でも2年とするのがよいと思います。「代理」のような中二階的な仕事に安住してもらっては困るからです。

中核事業部門のトップとして実績を積んでもらった後は、全体観を身につけることが求められます。

次期社長というスタンスを明確にした上で、経営企画部門のトップ、あるいは副社長に就けるべきです。 この段階では、「あと何年」ということも、創業経営者と後継者の間で握っておくのが望ましいと思います。

この記事を書いた人

元永 徹司

元永 徹司

ファミリービジネスの経営を専門とするコンサルタント。ボストン・コンサルティング・グループに在籍していたころから強い関心を抱いていた「事業承継」をライフワークと定め、株式会社イクティスを開業して12周年を迎えました。一般社団法人ファミリービジネス研究所の代表理事でもあります。

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